Як запровадити контролінг і управління ефективністю в компанії

Як запровадити контролінг і управління ефективністю в компанії

Ця стаття буде корисною:

  1. Власникам і керівникам, які не хочуть залишатися «сліпими» й «глухими» в процесі управління компаніями. 
  2. Фінансовим директорам, яким доведеться втілювати в життя управлінські «хотєлки» власників і керівників.
  3. Виконавцям і консультантам, завдання яких полягатиме в перетворенні управлінського хаосу на керовану систему. 

Уявіть собі боксерський поєдинок. Арена, купа людей та реклами, боксер — красень, швидкий, вибуховий, ударом стінку ламає, і труси червоні. Одна біда — сліпий. З очима все гаразд, але нервова система, яка відповідає за прийняття сигналів від очей, їх опрацювання і видачу команд до дій, не працює. Втім, він має помічника, який відіграє роль очей. У фінансах — найкращий у світі головний бухгалтер Галина Іванівна. Звучить гонг і починається… цирк, хоча ви купували квитки на бокс. Головбух не встигла й слова вимовити, а боксер вже із побитим обличчям стоїть, руками махає. Добре, що здоров’я багато, але чи надовго його вистачить? 

Так і більшість українських компаній: залишаються сліпими й глухими в жорстокому світі бізнесу, де щодня треба швидко ухвалювати правильні рішення. Як показує практика (зокрема, й власний досвід автора), фінансовий аналіз у невеликих компаніях зводиться до того, що головні бухгалтери надають власникам якісь незрозумілі таблички з купою цифр, з якими мало що можна зробити. Це поширена ситуація. Але зараз, на щастя, частина власників компаній починає розуміти, що зрячий боксер кращий за сліпого, а компанії, де є звітність, аналітика й управління на їх основі, ефективніші, ніж компанії, де цього немає. 

Тим, хто вирішив запровадити прозорість і керованість в компанії, дам кілька порад й поділюся покроковим планом запровадження контролінгу та поліпшення керованості компаній. 

Нульовий крок

Усе починається з прагнення власника й директора (якщо це різні люди) до порядку й керованості в управлінні компанією, їх бажання й серйозності намірів. Ініціатор і контролер прозорості й керованості (це синоніми контролінгу і багато в чому ефективності) — це саме керівник компанії, а організатор і виконавець — фінансовий директор або контролер. Якщо просто сказати, зроби мені красиво, без повної підтримки, то проєкт так і не почнеться. Винним, звісно, буде «призначений» фіндиректор або фінконтролер. 

Крок перший: аналіз «що є і чого хочу» 

Зрозуміти «що є» зазвичай не складно, а от із тим, «чого хочу» можуть виникнути проблеми, бо часто-густо керівники не знають, як воно буває, і не можуть свою «хотєлку» описати зрозумілою мовою. Тому завдання може бути таким, аби цифри були правдивими та зрозумілими та можна було на їх основі ухвалювати рішення. Тут може бути проблема. Власник десь бачив красиву BI-систему (business intelligence), точніше, картинки, і хоче собі таку. А виконавець може бачити іншу картинку, де є лише Р&L (тобто звіт про прибутки та збитки) і баланс із аналітикою в програмі Excel, а решту оброблено руками й мізками. Отже, якщо ви — потенційний виконавець, варто відразу домовитися, що це не буде ВІ-система, і зафіксувати цільові результати роботи. Інакше вам гарантовано непорозуміння із замовником.

Для довідки

BUSINESS INTELLIGENCE (BI) —

збирання, зберігання й аналіз даних, що утворюються в процесі діяльності організації. Метою business intelligence є підтримка ухвалення кращих управлінських рішень.

Джерело: https://uk.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence

Крок другий: затратний

Треба визначити, хто буде підтримувати систему в робочому режимі й керуватиме нею. Тут є два підходи, і вони впливають на подальші дії. 

Перший підхід. Невеликі компанії або компанії, де власник не готовий делегувати управління фінансами, можуть побудувати систему за допомогою зовнішніх консультантів і поставити фінансового контролера, який буде підтримувати систему й адаптувати її до змін.

Другий підхід. Системою буде керувати фінансовий директор, а це управлінець, він змінюватиме її під свої потреби й далі розвиватиме. Цей підхід вирізняє те, що на рівні запровадження підключається фіндиректор, а фінконтролер — ні. 

Чому цей крок затратний? Бо з’являється додаткова людина в штаті, й це без варіантів. Також для запровадження якісної системи контролінгу й управління в компанії варто залучати консультантів, бо фахівці знають нюанси й бачили багато варіантів, як має і як не має бути. Можна й самому все зробити. Але це як із трансфертним ціноутворення і документацією: зробити з нуля можна й самому, але що вийде, ніхто не знає, та й коштує почасти дорожче.

Крок третій: «з’їдає» час і сили 

Це, власне, і є основна операційна робота. Перевірка бухгалтерії щодо того, чи адекватно ведеться облік, чи є помилки й упущення, махінації, незрозумілості тощо. Вас тут чекають сюрпризи. Часто на цьому етапі головний бухгалтер йде з компанії. Причин дві: незадоволення тим, що якийсь фіндиректор (фінконтролер) зазіхає на його «гегемонію», а також страх і небажання змін. Часто є і третя причина: бардак в компанії заважає працювати, тому краще піти. Але якщо працівник вирішує звільнитися, це на краще, то вже не ваша людина. Часто буває, що в компанії не ведуть облік за видами витрат (окремо оренда, зарплата, комунальні тощо), вважаючи найважливішим розкидати їх по рахунках — виробничі, збутові, адміністративні, інші. Тож не завжди дані бухгалтерського обліку придатні для фінансового аналізу, особливо якщо треба порівняти витрати за періодами та видами. Доводиться створювати все знову (хоча б за рік-два), а це забагато часу і зусиль. При цьому майже гарантовано 1С (або інша програма) раз у раз «злітатиме», що своєю чергою затягуватиме виконання проєкту.

Уже на цьому етапі треба запровадити облік витрат за центрами витрат (центрами відповідальності). Якщо у вас є кілька підрозділів, товарних груп і осіб, які за них відповідають, відділів тощо, то одразу впроваджуйте облік за центрами витрат, інакше не зможете ані бюджетувати нормально, ані керувати витратами. Наприклад, бухгалтерія отримала акт наданих послуг із готелю і визнала зазначену в акті суму витратами на відрядження. Але у вас три відділи направляють працівників у відрядження, то як знати, чиї це витрати? Ніяк, бо все іде до спільного казанку, і ускладнює ухвалення рішення щодо витрат. А якщо є облік за центрами витрат, то можна відстежувати й керувати цими витратами, планувати їх, бачити й аналізувати план-факт. Цей функціонал треба буде дописувати у вашій ІТ-системі, бо за замовчуванням його зазвичай немає. Тут потрібен кваліфікований спеціаліст з 1С, якщо у вас ця програма, або інший програміст, який має розумітися на тому, що робить. А це теж коштує грошей. 

Разом із цим, треба ретельно перевірити роботу бухгалтерії. Пам’ятайте: найчастіше головбух вважає своїм головним завданням уникнути претензій з боку податківців. А створення резервів, як і деякі інші бухгалтерські процедури, вони не вітають, тому головбухи їх і ігнорують. Хто буде перевіряти роботу вашої бухгалтерії — вирішуйте самі: чи то запрошений консультант, чи людина, для якої буде введено нову штатну одиницю, — але старими силами без залучення нових людей ви цього не зробите. 

Іноді власники бізнесу дуже хочуть пришвидшити цей етап, але не знають «кухні». Відомі випадки, коли легше було викинути все, що було зроблено раніше, й почати облік з нуля, оскільки всі бізнес-процеси були запущені, документообіг неадекватний, а в обліку суцільні помилки. А якщо до цього додати зміну колективу, саботаж і «криві руки» наявних працівників, то процес затягується.

На цьому етапі також часто виникає потреба змінити програму для ведення обліку. Більшість користуються 1С, є різні її версії. А коли постає проблема дописок у програмі, підтримки самої програми та її функціоналу, то варто змінити програму на новішу версію, яка вже підтримує ведення фінансового й управлінського обліку. Це також забере час і зусилля та відтермінує завершення проєкту.

Тож можемо рекомендувати таке: організовувати процес запровадження контролінгу й управління ефективністю компанії як проєкт, зі встановленням чітких вимог щодо результату і строків. Вимоги треба узгодити з виконавцем, який вестиме цей проєкт. Як показує практика, такий підхід є найшвидшим і найдешевшим. Виконавець отримує технічне завдання, робить аналіз / аудит стану справ, пропонує проєктний графік виконання завдань, описує потребу в ресурсах і під свою відповідальність щодо часу й результату виконує роботу.

Якщо проєкт відтерміновують (а це буває у 99,99 % випадків), то є з кого спитати. На випадок вини виконавця у вас у договорі мають бути прописані фінансові санкції, а якщо винні ви, то це може бути підставою швидше рухати те, що не рухається. В цей час не варто очікувати на результати від фінансового відділу, але до цього результату відділ треба підводити. Приміром, кожного тижня проводити зустрічі й отримувати звіти щодо того, що зроблено, як рухається процес, що не зроблено, чому і як це змінити.

Крок четвертий: тестувальний 

Коли система через один-два-три місяці запрацює, почнуться тестування, прогони, вишукування помилок, налаштування, знову тестування і знову налаштування — доки все не буде працювати стабільно й чітко. Брати дані для ведення аналітики й ухвалення управлінських рішень із системи ще не варто, бо всі цифри можуть змінитися багато-багато разів, адже йде тестування і налаштування. 

Крок п’ятий: побудова бізнес-процесів.  

Власне, цей крок починається разом із кроком 3, але він окремий від роботи з бухгалтерсько – фінансовою програмою. Одне з перших що я прошу в компанії, коли виходжу на проєкт, — органіграма. Під час зустрічей із менеджментом перевіряю, на скільки відомості, наведені в ній, відповідають дійсності. Якщо тут плутанина або все заформалізовано, то і з бізнес-процесами те саме, бо все робиться вручну. Треба налаштувати бізнес-процеси проходження договорів, проведення закупівель, проведення витрат, формування бюджету (ще один окремий великий проєкт), узгодження комерційних умов продажу тощо. Тут основна робота пов’язана з небажанням змін і боротьбою за власні інтереси серед менеджменту і працівників. Без виконання цього пункту не працюватиме решта, навіть якщо бухгалтерія надаватиме правильні дані, а на її основі буде проведено адекватну фінансову аналітику. Рішення, які ви ухвалюватимете на її основі, не будуть втілюватися в життя.

Напевне, це банально, але я знову раджу шукати адекватних консультантів для побудови бізнес-процесів. Бо це ваша ефективність, це усунення вузьких місць і можливість отримати якісний досвід.

Для довідки

Органіграма — графічна модель, що пов’язує етапи (складові частини) роботи, їхні вхідні та вихідні параметри, а також відображає розподіл операцій за виконавцями. Органіграма допомагає поєднати організаційну схему взаємодії з технологічною схемою оброблення інформації. Її використовують також як інструмент формування структури апарату управління, оскільки в зображуваних з їхньою допомогою схемах процесів управління одночасно фіксують обов’язки управлінських працівників.

Джерело: http://slovopedia.org.ua/38/53406/382584.html

Крок шостий:  “оживляємо Франкенштейна” 

Коли елементи починають працювати, зводимо все до купи. Встановлюємо час, з якого всі повинні користуватися новими бізнес-процесами, навчаємо людей, виправляємо помилки. З тими, хто сперечається і саботує, прощаємося. 

Таким чином, ми починаємо розуміти, де заробляємо, де втрачаємо, де проблемні, а де сильні сторони, І вже тут продовжуємо бюджетування. Початок бюджетування вже покладено, бо ми знаємо свої витрати й можемо їх екстраполювати на майбутнє. Тепер навчаємо людей планувати, керуємо цим процесом і коригуємо результат. 

Віднині ваш «боксер» не сліпий, але те, що він бачить і як реагує, тепер залежить від вас. 

Це один із найважливіших етапів. Можемо порівняти його зі збиранням автомобіля, коли всі цехи працюють на збиральний цех, але саме він дає результат. На цьому етапі робиться тонка підгонка, проводиться навчання менеджменту: що ви отримали, і що та як із цим робити. Але далі компанія переходить до управління на основі коректних і зрозумілих даних, будує свої ключові показники та вчиться на них впливати. 

Підіб’ємо підсумки. Хочете, аби ваш бізнес був прозорим, керованим і ефективним? Будьте готові вкладати в це час, зусилля й кошти. За один-два місяці та три копійки повноцінний перехід до чіткої, налаштованої та ефективної системи звітності, аналітики й управління не можливий. Крім того, потрібна повна і всебічна підтримка від керівництва і безпосередня участь у процесі власника й директора. 

Як і в будь-якому проєкті, тут є певні етапи. Ті, що навели ми, є доволі схематичними й у кожному окремому випадку можуть змінюватися. Але роботи буде вдосталь, і що менше власник приділяв уваги фінансовому обліку, то більше знадобиться зусиль і часу. Я раджу залучати зовнішніх консультантів для виконання таких завдань. Це зробить проєкт із запровадження дешевшим і, хай як дивно, швидшим. Консультантів з репутацією поки що мало, але вони є, і їх можна знайти. І останнє: трапляються випадки, коли все, що є, простіше і краще «викинути» і будувати все заново. Але я впевнений, що це не ваш випадок, так буває десь «високо в горах, але не в нашому районі».

Ігор Чернешенко, 

фінансовий консультант