Оцінка ризиків в інвестиційних проєктах. Застосування інвестканви бізнес-моделі Остервальдера

Оцінка ризиків в інвестиційних проєктах. Застосування інвестканви бізнес-моделі Остервальдера

Відповідаємо на актуальні запитання:

  1. Чому за однакових умов (ринок, сегмент, продукт, ціна) в одних проєкт «вистрілює», а в інших — ні? 
  2. Як інвестору, фінансовому директору або директору компанії оцінити новий проєкт і знайти спосіб максимально уникнути ризиків?
  3. Відсутність відповідей на які 9 запитань показує прогалини в розумінні власного проєкту?

Одне з найскладніших завдань, з яким стикаються сучасні керівники, — це оцінка бізнес-плану нового проєкту.

Зазвичай оцінка відбувається на основі запропонованих ідей, бізнес-плану та бюджету. Ризики стартапу або нового бізнес-проєкту доволі важко оцінити, навіть якщо ви ретельно готуєтеся до спілкування з керівником. Як показує практика, навіть найгеніальніші ідеї дуже часто провалюються. До того ж перед нами постає риторичне запитання: «Чому за однакових умов в одних проєкт «вистрілює», а в інших — ні?»

Успіх проєкту здебільшого полягає у знанні всіх деталей пристрою та реалізації. І тут постає глобальне запитання: як інвестор або фіндиректор може оцінити перспективність проєкту і його потенційну модель реалізації, якщо здебільшого вони самі не є експертами в тій сфері, в якій запропоновано проєкт?

Що включає бізнес-план нового проєкту?

Типова форма бізнес-плану зазвичай описує продукт, результати дослідження ринку, цільові сегменти споживання, схему продажів, різні доповнення і, звісно, бюджет. Такі проєкти, написані в традиційній формі послідовного тексту, часто неможливо оцінити через їхній завеликий обсяг. Поки дочитав до десятої сторінки забув, що було на другій. Ця проблема сприйняття є вкрай важливою під час оцінки проєкту, оскільки може радикально впливати на розуміння тексту бізнес-плану.

Традиційно в бізнес-плані оцінюють фінансові показники на кшталт прибутковості, оборотності, повернення інвестицій тощо. Але кожний успішний підприємець знає, що надважливим в оцінці часом є не так фінанси, як внутрішня узгодженість проєкту та його відповідність бажанням і потребам клієнтів, які купуватимуть і оплачуватимуть продукт.

Зазвичай типовий бізнес-план включає 

  1. Опис цілей і основної ідеї проєкту.
  2. Стислий опис бізнес-проєкту.
  3. Результати маркетингового аналізу ринку, конкурентний аналіз.
  4. Опис продукту або послуги.
  5. Вимоги до організації виробництва.
  6. Інвестиційний клімат і ризики.
  7. Структуру просування або продажу.
  8. Управління проєктами та управління персоналом.
  9. Вимоги до фінансування.

Мета оцінки бізнес-плану — виявити потенційні можливості бізнес-проєкту, а не тільки оцінити перспективність фінансових показників у бюджеті. Занадто великі ризики має віра обіцянкам.

Результативність аналізу бізнес-плану визначає здебільшого рівень деталізації проєкту, відомих галузевих показників рентабельності, прибутковості, витрат тощо і, звісно, інтуїції оцінювача. Упевнений, що більшість бізнес-планів та бюджетів пишуть доволі акуратно, а показники обчислено без помилок і узгоджено один з одним. Проте цифрова краса сама по собі нічого не означає.

П’ять проблем бізнес-плану

Традиційна форма бізнес-плану має низку методологічних проблем, які від початку закладено в структурі самого документа. До них належать такі:

1) прогноз доходів зазвичай описують за дуже спрощеною наївною формулою;

2) прогноз витрат формують на основі історичного підходу, а іноді відчуттів автора, якщо немає накопиченої статистики, та на рівні бажаної гіпотези;

3) зазвичай не беруть до уваги організаційні можливості, наприклад, керованість або спроможність організації виконати план або відреагувати на зміни ринку;

4) структура бюджету може не відповідати змісту нової бізнес-моделі або проєкту. Таким чином, загалом «правильна» структура бюджету може спотворювати розуміння інвестиційного проєкту. Наприклад, не відображати додаткові витрати на доопрацювання, консультантів, навчання, залучення експертів тощо;

5) послідовність викладення бізнес-плану створює такий собі «талмуд» на багато сторінок, який фізично неможливо осягнути розумом. Мозок має обмеження.

Канва бізнес-моделі Олександра Остервальдера

Залишається відкритим питання щодо того, як інвестору, фінансовому директору або директору компанії оцінити новий проєкт і знайти спосіб максимально уникнути описаних обмежень. Потрібен якийсь інструмент, формула або алгоритм. Ми пропонуємо таким інструментом канву бізнес-моделі Остервальдера. Із самою методологією бізнес-моделі на основі канви ви можете ознайомитися в книзі О. Остервальдера «Побудова бізнес-моделей».

Канва — це візуальна образна структурована карта будь-якої потенційної бізнес-моделі. Ця візуальна модель, або канва, дає можливість на одному аркуші бачити всю структуру проєкту з його взаємозв’язками. Ось такий вигляд має канва. 

Таке універсальне зображення бізнес-моделі допоможе легко запам’ятати і візуально уявляти весь проєкт. Якщо інвестор або директор запам’ятовує структуру канви й основні питання, пов’язані з кожним елементом, вони зможуть дуже якісно «допитати» того, хто розробив і презентує проєкт.

Пропонуємо список запитань, відсутність відповідей на які свідчитиме про прогалини в розумінні власного проєкту. Кожна така прогалина — це збільшення ризиків проєкту на десятки відсотків.

Список запитань для аналізу проєкту:

  1. Основні клієнти. Хто саме ваш клієнт і як ви дізналися, що він купить ваш продукт?
  2. Канали збуту. Як клієнт дізнається про вас і вибере саме вас?
  3. Стосунки з клієнтами. Як саме клієнт дізнається, і чому він вирішить працювати саме з вами?
  4. Основна цінність продукту. Чому ваш продукт кращий за інші?
  5. Основні види діяльності. Що такого саме ви й ваші люди вмієте робити або які технології опанували, що вони дадуть вам можливість реалізувати проєкт або зробити його кращим, ніж у конкурентів?
  6. Основні ресурси. Які виробничі, технологічні, фінансові, людські, компетентнісні ресурси ви маєте для реалізації такого проєкту?
  7. Основні партнери та постачальники. Що ви зробите для того, аби ваші постачальники чи партнери виконували свої обіцянки вчасно, якісно і на основі домовленостей, і чи знайшли ви їх взагалі?
  8. Витрати. Які витрати будуть найбільшими і про які витрати ви забули?
  9. Канали доходів. Скільки, хто платитиме і в якій формі?

Звісно, треба поставити ще по 3–4 уточнювальних запитання, які або заженуть спікера в глухий кут, або продемонструють глибоке розуміння ним проєкту та шляхів його реалізації. Наведений список запитань далеко не повний. Але навіть цього списку для початку вистачить, аби виявити слабку підготовку керівника проєкту.

Кожний пункт канви, за який відповідає керівник проєкту, зафіксуйте в бюджеті

Вважаю важливим нагадати, що відповіді мають бути вкрай структурованими й чіткими. Відповіді називають критерії або список дій. Наприклад, на запитання про постачальників керівник проєкту повинен відповісти щось на кшталт: «Критерії відбору комплектувальних — 1, 2, 3. Таких постачальників на ринку 10. Ми зможемо провести оцінку комплектувальних за обраними критеріями за допомогою інструмента Х. Одна перевірка коштує 100 одиниць, а весь процес контролю займатиме в структурі витрат 2,3 %».

Зверніть увагу на те, що кожний пункт канви, за який відповідає керівник проєкту, має бути зафіксований у бюджеті. Наприклад, витрати на підтримку стосунків із клієнтами, додаткове навчання персоналу, контроль якості тощо. Кожний не врахований пункт — це додатковий ризик.

Технологія бізнес-моделювання на основі канви від самого початку група авторів задумала для підвищення ефективності процесу розроблення нових бізнес-моделей.

У результаті на основі одного малюнка можна розробити одразу кілька бізнес-моделей і зобразити потоки отримання фінансів. Ця технологія багатогранна і багатофункціональна. Її для розроблення своїх нових бізнес-ідей та проєктів використовували такі стовпи сучасного бізнесу і світу, як Xerox, Deloitte, PWS, ORACLE, Intel, MasterCard. Навіть Естонія свого часу використовувала цю технологію для опису своєї бізнес-моделі.

Канва бізнес-моделі, як і будь-яка інша технологія чи метод, потребує додаткового вивчення. Я її вивчав 6 днів в одного зі співавторів технології, але опанував її тільки через кілька років практики та роботи консультантом.

Проте в нашому випадку фіндиректор, інвестор, власник для роботи можуть лише побіжно прочитати книгу, сформулювати і запам’ятати 10—15 запитань, які в разі оцінки інвестпроєктів допомогли б уникнути ризиків і стимулювати керівників інвестпроєктів до якісного і точного опису та опрацювання своїх ідей.

Додаткові інструменти аналізу цієї технології дають можливість поєднати і побачити внутрішні взаємозв’язки і ланцюжки змісту в процесі створення прибутку. Додаткові інструменти пошуку рішень допомагають автору зробити SWOT-аналіз за основними блоками моделі, перевірити й адаптувати продукт під споживача, провести аналіз зміни середовища. І найголовніше — узгодити зміст всіх елементів між собою.

Володимир Малічевський, 

PhD МВА, СМС (сертифікований консультант з управління ICMCI), власник консалтингової і навчальної компанії ICPM Consulting