Чотири кити ефективного управління компанією

Чотири кити ефективного управління компанією

Відповідаємо на актуальні запитання:

  • Яких рекомендацій дотримуватися, щоб збільшити «швидкість» вашої компанії?
  • Узгоджувати чи гармонізувати бізнес-процес і структуру?
  • Які прогностичні маркери є найважливішими для сучасного бізнесу?

Наразі існує кілька основних проблем розвитку сучасних організацій. Схоже на те, як відбуваються істотні зміни в сім’ї як осередку суспільства, відбуваються зміни в сутності й природі організації як осередку економіки. Сучасні організації неминуче будуть змінюватися. І питання лише в тому, які саме зміни допоможуть їм адаптуватися до нового світу.

Зараз настає час, який висуває все більше вимог до ефективності системи управління. Донедавна успішні бізнес-моделі багатьох організацій давали прибуток навіть всупереч іноді жахливому менеджменту.

Але що вищою є конкуренція, що більше вимог є до сервісу, ціни, якості, то більш значущою стає ефективність управління як продукт бізнесу. Саме ефективність управління в наш час стала основним продуктом будь-якого бізнесу, незалежно від того, що він продає, виробляє або які послуги надає.

Ефективність управління пояснює нам, чому одні компанії з однаковими продуктами, ринком і ціною стають успішними, а інші — банкрутують. Такі приклади знає кожен з вас.

У цій статті хочу поділитися своїми спостереженнями і сформульованими закономірностями, які отримав під час взаємодії з менеджментом компаній у консалтингових і навчальних проєктах і які є китами, що на них стоїть сучасна бізнесова організація. Звісно, вони підкріплені світовим досвідом, але підґрунтям для всіх висновків є реальні приклади.

Кит перший

Швидкість

Поступово приходить розуміння того, що ефективність організації — це результат дії набору її характеристик або системних властивостей. Якщо організація повільна, то вона повільна у всьому: продажах, виробництві, в розробленні продуктів. Якщо вона швидка, то теж в усьому.

Одного разу я провів такий експеримент на національних підприємствах. Наша компанія мала там великі навчальні проєкти середнього і вищого менеджменту, і ми ніби випадково, всім учасникам груп ставили одне запитання: «Якою є ваша організація, які асоціації вона викликає?» Звісно, назви компаній з етичних причин ми не наводимо, а всі збіги є випадковими, оскільки висока ймовірність, що хтось із учасників тих подій читатиме цю статтю. У першій компанії майже 90 % учасників відповіли, що повільна, неповоротка, довго думає, в інший ті самі майже 90 % сказали, що їхня компанія хаотична, швидка, метушлива, дуже швидко розгортається,.

Заглибившись у причини таких властивостей обох компаній, ми дійдемо висновку, що ці характеристики зумовлені організаційними особливостями системи управління. На такі властивості організації можна свідомо впливати, так само як людина може впливати на оцінки під час навчання, на свою вагу або спортивні показники. Передусім мова про швидкість і якість ухвалення рішень у компанії.

Швидкість реакції на зміни, швидкість ухвалення рішення та їхня якість — це така ж важлива характеристика, як і швидкість танка або винищувача в бою. Швидкість — це життя. При всій складності поняття «ухвалення рішення» на його характеристики можна істотно впливати.

Ось п’ять простих рекомендацій для пришвидшення вашої компанії.

  1. Структурувати й деталізувати розподіл повноважень і рішень. І звісно, намагатися їх дотримуватися. Це допоможе контролювати рішення і змусить кожного менеджера вчитися ухвалювати рішення швидко і точно. Всім відомо, що розмиті межі повноважень подовжують ухвалення рішень і погіршують їх якість.
  2. Запровадити документообіг, який допоможе обліковувати час від першого звернення до ухвалення рішення, а також стежити за якістю таких рішень.
  3. Частину рішень алгоритмізувати й передати їх на рівень нижче.
  4. Навчити менеджмент принципам ухвалення рішень. Це не складно. З нашого досвіду навчання можу зауважити, що середньостатистичний менеджер легко розуміє, як це зробити, щойно усвідомить зиски від збільшення швидкості ухвалення рішень.
  5. Запровадити відповідальність за своєчасність рішень. Природа відповідальності може бути різною: від докірливого погляду керівника або публікації середніх показників щодо швидкості рішень до запровадження відповідних KPI. Це вже буде залежати від особливостей кожної компанії.

Приклад

Якщо тривалість узгодження договору скоротити на один день, ви отримаєте + 5 % CASH FLOW в цьому місяці за такими договорами. Якщо ви типізуєте алгоритм до 40 % типових рішень, то ви радикально збільшите швидкість реалізації відповідних проєктів, і найголовніше — виведете якість рішень на середній рівень і позбудетеся хвоста в графіку «двієчників».

Якщо ви навчите менеджмент ухвалювати рішення і проводити наради в стилі Promeet, то відсоток перенесених на наступну нараду питань зменшиться в рази. А це означає, що багато рішень почнуть працювати зараз, а не через тиждень.

Тепер одне риторичне запитання: «Що станеться з вашою компанією, якщо в усіх ситуаціях, коли треба ухвалювати рішення, за місяць ви збільшите якість рішень на 20 %, а швидкість рішень — у два рази?»

Кит другий   

Структура

Вам не видається дивним, що організаційну структуру завжди зображують зверху вниз, а основний бізнес-процес — завжди горизонтально: від закупівлі до продажу.

Маю зауважити, що поняття «основний бізнес-процес компанії» в цьому випадку вжито на позначення процесу, який описує ланцюжок збільшення цінності або послідовність дій, на основі якої бізнес заробляє гроші. Зазвичай він лінійний, послідовний і має у своїй структурі від 4 до 6 ключових блоків.

Насправді це величезна, на рівні генетичного коду мислення, проблема сучасного менеджменту і спадщина сотень років вертикального управління. Цей факт дуже цікаво характеризує ситуація, з якою ми стикаємося в одному з кейсів під час навчання топменеджерів.

Ми просимо учасників на дошці описати основний бізнес-процес компанії. В результаті доволі швидко виникає якась послідовність блоків, наприклад, купив, привіз, переробив, запакував, продав, доставив. Після цього учасники описують основні показники, за якими можна оцінити кожний етап і з цим теж не має проблем. А ось третє завдання зазвичай злегка шокує усіх учасників. Ми просимо кожного топменеджера написати кілька процесів (по одному процесу на окремому аркуші), які безпосередньо визначає чи покращує будь-який показник у будь-якому з блоків бізнес-процесу. Більшість менеджерів не можуть виконати завдання. Виходить, що вони не можуть унаочнити, що саме роблять і як саме покращують показники компанії.

Більшість компаній страждає від наслідків адміністративно-функціональної організації бізнесу, часом навіть і не підозрюючи про це. І зараз настав час узгодити основний бізнес-процес компанії з її організаційною структурою.

Узгодити або гармонізувати бізнес-процес і структуру означає, що список процесів у підрозділі має бути складений таким чином, щоб його результат був точно спрямований на виконання конкретного завдання у певному місці основного бізнес-процесу.

Підозрюю, що приблизно 5—10 % операцій у середньостатистичній компанії не мають сенсу в принципі, після такої гармонізації вони зникнуть. Але це вже суб’єктивна думка автора.

Кит третій     

Бізнес-процес

Цей пов’язаний із попереднім «китом», тобто з необхідністю узгоджувати організаційні функції та потреби основного бізнес-процесу.

Одного разу під час навчання топменеджерів у великій компанії, яка входить до десятки найкращих у галузі, одночасно фінансовому, юридичному і PR-департаменту було поставлене запитання: «Що робить ваш підрозділ? За що вашим департаментам компанія платить гроші?» Для мене відповідь була дещо несподіваною. «Як що? Ми робимо те, чого від нас чекає директор, або виконуємо його завдання, або реагуємо на ситуацію», — дивуючись, відповідали менеджери.

Такий похід неминуче призводить до пасивно-страждальної позиції відділів і затримок у рішеннях першої особи, навіть за умови, що існує якась система показників. Один менеджер не може керувати всіма і тим більш заглиблюватись у завдання кожного підрозділу.

Настав час продуктового підходу щодо побудови роботи кожного підрозділу. Функціональний підхід вмирає. Кожний відділ компанії повинен мати опис свого продукту і системи оцінки, яка своєю чергою показує, купують його товар інші відділи чи ні. Якщо кожний підрозділ працюватиме як самостійний мінібізнес, то він змушений буде стати корисним для інших і повністю гармонізуватись із бізнес-процесом компанії.

Це означає, що, наприклад, договірний відділ юридичного департаменту надає колегам узгоджені договори у визначені терміни і в потрібній якості. Якість має будуватися за створеними чек-листами, за допомогою яких перевіряють договори. Якщо такого інструменту, як чек-лист перевірки договору немає, то це означає, що якість описує графік із довгим хвостом. Незначна частина юристів дасть очевидно високу якість, 30 % юристів дасть середню якість, а решта 50—60 % розтягнуться в довгому хвості, зводячи свою якість до 0 %. Одного разу в нашій практиці юрист клієнта сам собі вписав штрафні санкції за своєчасну оплату. Дякуємо йому. Люди фізіологічно не мають великого обсягу оперативної пам’яті, уваги й мотивації досягнення, і такий графік — це природна закономірність.

З іншого боку, з таким чек-листом навіть пересічний працівник видаватиме високу якість, тобто максимально знизить кількість потенційних ризиків або проблем.

Скорочення тривалості узгодження на один день збільшує грошовий потік на 5 % на місяць, а застосування чек-листів знижує кількість судів на 10—20 %. Як наслідок — збільшення прибутку компанії та зниження обсягів робіт самого відділу, тобто істотне скорочення витрат і потенційних втрат.

Продуктом у такому разі буде узгоджений договір. А отже, якщо договір не може бути узгоджений через певні причини, то саме юрист повинен ініціювати зустріч із внутрішнім клієнтом щодо його надсилання і запропонувати рішення, що буде найкращим для клієнта.

Важливим показником такого підходу в організації є аналіз собівартості продукту, в цьому випадку — вартості узгодження одного договору. В результаті похід за собівартістю вимушено призводить нас до високої швидкості надання послуг і зниження вартості витрат на утримання працівників. Якість можуть підтримувати преміальні винагороди. Результатом буде фінансовий звіт про діяльність підрозділу, аналогічний до звіту будь-якого виробництва.

Такі підходи можна застосовувати до бухгалтерії, управління якістю, HR, маркетингу, зрештою до будь-яких підрозділів. Важливо, що точність і детальність розуміння «продукту» підрозділу визначає рівень інтегрованості відділу в основний бізнес-процес компанії. Тоді в принципі не можливою є ситуація, коли люди роблять не потрібну роботу. А вам доводилося робити не потрібну роботу?

Кит четвертий    

Прогностичні маркери

Ключовим моментом у забезпеченні адаптації сучасного бізнесу до швидкозмінних умов є прогностичні маркери. Традиційно вся звітність компанії орієнтована на констатувальні показники, тобто на те, що вже сталося, відбулося, проявилося. Іноді причинами неприємних показників є фактори, які проявилися кілька місяців тому. А реакція на відхилення часто є реакцією на те, що сталося давно, і це не завжди те, що потрібно зараз.

Управління організацією потребує показників, які підкажуть нам, що скоро щось зміниться. Приміром, мені довелося спостерігати, як один з лідерів галузі демонстрував зростання продажів і пропорційне зростання прибутку, всі раділи й відчували себе впевнено. Але при цьому ніхто не звертав уваги на те, що:

  • у клієнтів перевантажені склади при тримісячному відтермінуванні платежів;
  • порушено план закупівель при вираженій сезонності закупівель і продажів;
  • ринок зростає швидше за частку ринку;
  • кілька провідних працівників пішли до конкурентів.

Звісно, коли вже спрацювали наслідки таких показників, зупинити падіння бізнесу було практично неможливо. Результат — компанію було продано.

Без сумнівів, компанія має витратити час і енергію на пошук таких маркерів за чотирма напрямами: поведінка клієнтів, якість і вартість внутрішніх процесів, продуктивність і проактивність персоналу, зовнішня соціально-економічне середовище і законодавство.

Виділивши маркери, потрібно розробити відповідні дії на відхилення показників. Такими діями можуть стати дії від застосування «% чому?» до збирання робочих груп із працівників різних функцій. Головне, щоб ці дії були алгоритмізованими і всім зрозумілими.

Загалом це вже банально. Наразі про такі дії говорять у Кайдзене, Lean, Agile та інших методологій менеджменту, які вже на слуху або ще не дуже. Наприклад, якщо певний цикл продажів становить два місяці від першого контакту до приходу грошей. І ви знаєте, що два тижні поспіль кількість зустрічей з потенційними клієнтами впала на 25 %, то ви можете припустити, що через 2,5 місяці у вас буде провал у продажах. І в цій ситуації ви йдете до менеджерів і питаєте: «Що трапилося?» Тепер у вас є час або перекрити майбутні провали, або хоча б мінімізувати їх прояви.

Інакше фінансовий директор через три місяці надасть директору повідомлення про те, що в цьому місяці продажі істотно впали.

Висновки щодо приготування страв з «китів»

  1. Якщо ваша компанія пройшла шлях гармонізації організаційної структури й основного бізнес-процесу, в тому числі через організацію взаємодії на основі продуктової цінності кожного підрозділу, то вона стає внутрішньо узгодженою з мінімальним числом внутрішніх розбіжностей. Таким чином, зросте не тільки продуктивність і рентабельність кожного кубика в оргструктурі, а й компанії загалом.
  2. Якщо ваша компанія скоротила час на ухвалення рішення і змогла підвищити продуктивність рішень у принципі, то це однозначно спричинить зниження втрат і збільшення прибутку.
  3. Якщо ваша компанія навчилася реагувати на прогностичні маркери, а не онлайн-показники, то ви маєте фору в часі, якого часто немає у ваших конкурентів.

Володимир Малічевський, 

PhD МВА, СМС (сертифікований консультант з управління ICMCI), власник консалтингової і навчальної компанії ICPM Consulting