Сім правил для роботи фінансиста

1. Пропозиція клієнтам більш доступних варіантів продукції і послуг

Більшість компаній розуміє, що в умовах фінансової нестабільності покупці стають більш чутливими до цін. Здешевлення продукції на шкоду якості дає дуже нетривалий ефект. Варто подбати про те, як задовольнити потреби клієнта, запропонувавши йому більш доступні варіанти. Аби задовольнити потреби без шкоди для бренду, доведеться провести детальний аналіз характеристик товарів і послуг, за які клієнт готовий плати колишню ціну і дати йому можливість платити менше за товари, де частину опцій зменшено. Приміром, дешевша упаковка дасть можливість не платити колишню ціну.

 2. Спрощення асортименту продукції

Управління великим асортиментом завжди є дорожчим, ніж робота з основними найменуваннями. Зменшення кількості найменувань для зберігання на складі і акцент в роботі тільки на основних позиціях не тільки знизить трудомісткість логістики і складського зберігання, а й збереже обсяги виручки та уможливить купівлю товарів у більшому обсязі за нижчими цінами. Пильна увага до структури запасів і витрат на управління ними відіграє головну роль в управлінні обіговим капіталом.

3. Зміна варіантів обслуговування

У період кризи для споживачів ціна стає більш значимою порівняно з рівнем обслуговування (доступність, швидкість обслуговування, клієнтська підтримка; частота і час доставки, наявність товарів на складі; стимулювання продажів і технічна підтримка у сфері споживчих товарів та промислової продукції). Деякі компанії готові прийняти нижчий рівень обслуговування з боку постачальників в обмін на привабливіші ціни на їхню продукцію. А підґрунтям масового переходу покупців до дискаунтерів є саме вибір на користь нижчих цін замість комфорту та якісного обслуговування клієнтів. Компанії мають поставити собі такі питання: які послуги ми маємо пропонувати покупцям; нам потрібна щоденна доставка чи досить буде здійснювати її один раз на два дні; чи потрібно, аби магазини працювали 24 години на добу; нам потрібні всі магазини чи кілька можна закрити.

 4. Оптимізація невиробничих витрат

Зі зниженням обсягів виручки невиробничі витрати компанії (непрямі і адміністративні) також мають скорочуватися. Інакше вони негативно впливатимуть на показники рентабельності. Аби скоротити адміністративні витрати, доведеться оптимізувати і спростити бізнес-процеси та оргструктуру, а також проаналізувати, які матеріали, обладнання і персонал точно будуть потрібними для підтримки змінених процесів, а від чого можна відмовитись без шкоди для якості управління або продукції.

 5. Реорганізація закупівель

Якщо компанія має намір знижувати витрати, необхідно змінити оргструктуру цієї функції: стандартизувати процеси, централізувати процес ухвалення рішень, визначити обов’язки та політику щодо закупівель (наприклад, шляхом визначення стратегії диференційованих категорій, класифікації постачальників тощо). Зважаючи на обмеження імпорту і відносну привабливість цін, що їх пропонують внутрішні постачальники, є незаперечні додаткові можливості для оптимізації закупівель. Це локалізація процесу закупівель у своїх компаніях.

6. Перегляд оплати праці працівників

Іноді не обов’язково звільняти персонал. Можна переглянути наявну систему компенсації його праці. У вас ніколи не буде кращого моменту, щоб зробити це. Перегляньте фіксовані компоненти оплати праці, які ви платите своєму персоналу. Можливо, у певних випадках є сенс зменшити гарантовану фіксовану компоненту в оплаті праці, замінивши її відсотком від продажу фірми. Загалом, треба переглянути відсотки, фіксовані суми у нарахуваннях персоналу. 

7. Коригування бюджетів продажу в бік зменшення ділової активності

Фактичні продажі, менші за заплановані та скориговані на кризу, при фактичних витратах на рівні запланованих, скоригованих на кризу дають збитки. А це одночасно з непропорційними до зміни продажів змінами в дебіторській заборгованості, запасах і намаганнях постачальників скоротити кредиторку призводить до фінансових проблем. Можна, звісно, і не коригувати план продажу, а посилити тиск на торговельний персонал, але рівень його мотивації від цього не зросте.

Ця стаття була опублікована в електронній версії журналу «Управління фінансами» № 6 за 2020 рік. Передплачуйте та знайомтесь з повними версіями усіх матеріалів номера за посиланням
Передплата електронної версії
Передплата друкованої версії