Дорожня карта антикризового управління компанією

Дорожня карта антикризового управління компанією
  1. Експресперевірка всіх підрозділів компанії. 
  2. Принципи антикризового менеджменту.
  3. Засади антикризової поведінки в менеджменті.
  4. Чек-лист для антикризового управління. 

Те, що зараз відбувається у світовій економіці, безперечно, є потужною кризою, наслідки якої ще до кінця не розуміють ані світові інституції, ані керівництво держав, ані міжнародні компанії. Але бізнес має орієнтуватись на певну дорожню карту основних обов’язкових дій.

За визначенням ISO/PAS 22399:2007 (Guideline for incident preparedness and operational continuity management — Керівництво щодо готовності до інцидентів та управління безперервністю роботи), криза — це ситуація, що відрізняється від нормального стану. Попри вжиті превентивні заходи, такий стан може виникнути в будь-який момент і не може бути подоланий за допомогою звичайних процедурних або організаційних заходів. Наявність стандарту ISO з керівництва діями в кризові ситуації означає, що бізнес-практика вже має певні антикризові напрацювання. Вони носять загальний характер і мають бути адаптовані до конкретних ситуацій країн, галузей та підприємств.

Проте втішає те, що криза — це ситуація, яка має початок і кінець. Питання в тому, як кожне підприємство впорається з викликом, що вже було зроблено для створення певного «страхувального кріплення», що необхідно робити для того, аби пройти кризовий шлях, і в якому стані та з якими напрацюваннями підприємства вийдуть з кризи. Втішає і те, що  кризові ситуації вже траплялися не раз. У світовій економіці існують підприємства, історія яких налічує 100, 200, 500 та більше років. Отже, вони переживали, напевно, не одну кризу. Бізнес-практику саме таких кейсів узагальнено в антикризові заходи і в цілому в антикризове управління.

Для довідки

За опитуванням EY Global Capital Confidence Barometer: How do you find clarity in the midst of a crisis, 2020:

73 % керівників вважають, що COVID-19 буде мати серйозний вплив на бізнес;

52 % керівників вживають заходів для зміни мережі постачань;

36 % керівників вживають заходів для прискорення автоматизації;

39 % керівників вживають заходів для зміни підходів до управління персоналом;

38 % керівників очікують відновлення економіки в III кварталі 2020 року;

55 % керівників очікують відновлення економіки у 2021 році;

56 % керівників очікують збільшення кількості угод щодо злиття і поглинання за участю їхніх компаній;

72 % керівників зазначили, що компанія зараз перебуває у процесі трансформації, і це прискориться через кризу.

За тим самим опитуванням, заходи, до яких вдаються компанії, поділенні на три перспективи:

Перша лінія 

  • проаналізувати, як COVID-19 впливає на бізнес;
  • визначити, що саме важливо для працівників;
  • створити антикризовий комітет;
  • актуалізувати прописані можливі сценарії розвитку подій антикризовим комітетом;
  • розгорнути антикризові комунікації.

Коментар

Антикризовий комітет складається з топменеджерів компанії та тих, хто відповідає за процеси життєзабезпечення підприємства. Завданням комітету є:

  • формування стратегії та керування тактикою виходу підприємства з кризи;
  • формування переліку процесів життєзабезпечення, постраждалих бізнес-процесів;
  • опис заходів з реагування;
  • оцінка тривалості впливу інциденту;
  • масштаб інциденту, таблиця втрат (фінансові втрати, втрати управління, збиток від порушення законодавства (нормативних актів), збиток репутації, втрати щодо персоналу);
  • створення матриці «завдання — працівник». Складаємо першу десятку (двадцятку) термінових завдань і повний список працівників. Результатом стане список працівників, необхідних для виконання першочергових антикризових завдань;
  • висновки за підсумком усунення інциденту, які допоможуть уникнути його повторення (зменшити вплив) в майбутньому;
  • завдання на усунення недоліків.

Щодо управляння фінансами, то в умовах кризи є першочергові та очевидні, на перший погляд, заходи, на кшталт режим простою та скорочення витрат. Але доцільними такі заходи є тільки на перший погляд. Наприклад, підприємство не може уникнути витрат життєзабезпечення, тобто того, без оплати чого підприємство взагалі припинить існувати. Так витрати більш жорстко контролюють та по-іншому ними керують.

Друга лінія 

  • застосувати антикризові заходи управління фінансами;
  • розробити засоби / процеси для взаємодії та колаборації;
  • забезпечити готовність лідерів виходити з кризи;
  • забезпечити швидке навчання і перенавчання більшості працівників.

Коментар

Основне завдання заходів другої лінії — забезпечити функціонування підприємства в умовах кризи, знайти точки генерування грошового потоку. Основний фокус — на звіті про рух грошових коштів, а не на звіті про фінансові результати. Основний контроль — показники оборотності, а не показники рентабельності. Якщо підприємство вже має складену фінансову структуру, це може стати корисним інструментом ухвалення рішень. Які центри інвестицій необхідно призупинити, а щодо яких, навпаки, прискорити відкриття для отримання додаткових доходів? Які центри виручки (доходу) можуть забезпечити додатковий потік грошових коштів? Які центри витрат, що не пов’язані із забезпеченням існування центрів доходу та центрів прибутку, мають бути зупинені?

Третя лінія

Управляти портфелем нових ініціатив. Першочергові комунікаційні заходи, які реалізовували підприємства, це:

  • прозора комунікація від лідерів;
  • щоденні віртуальні зустрічі для обговорення робочих питань;
  • створення централізованого інформаційного центру по COVID-19;
  • розробка і комунікація нових та послідовних HR-політик;
  • забезпечення безпеки робочих місць (для тих, хто не працює віддалено);
  • регулярний збір і аналіз зворотного зв’язку;
  • адаптація планів щодо персоналу;
  • особистий приклад лідера напруженої роботи, особиста присутність, особиста комунікація;
  • заходи, що сприяють соціалізації працівників.

Крім галузей, які найбільше постраждали внаслідок кризи (комерційні авіаперевезення, туризм, нафта та газ, банківська сфера, автомобілебудування, страхування мають майже 30 або більше відсотків падіння), є  галузі, які або вже зростають внаслідок кризової ситуації, або мають високі шанси вийти з кризи переможцями (ринки електронної комерції, фармацевтичні препарати, локальна логістика та доставка, відеотехнології, потокові розваги та ігри, аудит та консалтинг, охорона здоров’я, аграрна галузь, освіта, виробництво товарів для дому, присадибних і домашніх господарств). Відповідно кожне підприємство може провести аудит своїх центрів доходів та центрів витрат саме з позиції потенціалу у відповідних видах діяльності в нових умовах.

У часи кризи зрозумілим стає те, що в спокійні часи здавалось зайвим. Наприклад, ретельне та справедливе співвідношення доходів і витрат, тобто розуміння, які витрати є необхідними для отримання якого відповідного доходу. Якщо така система порівняння прямих витрат або ще краще витрат, які обліковуються за процесами (Activity Based Costing) запроваджена на підприємстві, то менеджмент отримує можливість обґрунтовано скоротити витрати. Аби отримати операційну стійкість, компанія має зосередитися на своїй спеціалізації, а всі допоміжні роботи перекладати на плечі інших підприємств. 

Таким чином, питання щодо справедливого розподілу непрямих і накладних витрат на продукцію, ефективного управління витратами, підвищення рентабельності продукції, підвищення рівня конкурентоспроможності компанії,  вирішуються за допомогою АВС-технології обліку витрат.

Ще один інструмент антикризового управляння витратами — переформатування витрат з постійних на змінні. Ті підприємства, які контролюють показник операційного важеля (співвідношення маржинального прибутку до операційного прибутку) в межах від 2 до 3 (зважаючи на кризу ближче 1,5—2), отримують можливість вийти з кризи з меншими втратами. 

Крім того, під час кризи повною мірою розкривається потенціал аутсорсингу не тільки як інструменту переформатування витрат з постійних на змінні, а і як механізму забезпечення стійкості процесів, оскільки ви спираєтесь на потенціал та взаємодію з іншим підприємством. Такі системи управління бізнес-процесами активно і, що важливо, вдало використовують передові компанії, бо це ефективні технології управління витратами. 

Принципи антикризового менеджменту

Щодо принципів антикризового менеджменту, то тут вдалим порівнянням є  керування автомобілем в екстремальних умовах. Деякі з цих принципів є корисними саме для кризових часів у компаніях.

Не гальмуй

Рішення тимчасово зупинити свою діяльність (якщо, звісно, цього не вимагає законодавство та заходи охорони здоров’я) не найкраще. Ринок не буде пустим. Там, де звільнилось місце, завжди знайдеться підприємство, яке буде тримати та розширювати свої позиції. Взаємодія з контрагентами, яка пройшла випробування кризою, буде завжди більш цінною та довготривалою.

Повертай кермо в бік заносу

Шукай, спостерігай, добирай нові можливості для бізнесу, які відкриває криза, та нові умови ведення бізнесу: онлайн-комунікація, дистанційні робочі місця (плюс економія на оренді адміністративних приміщень). Це  прості та очевидні варіанти, що відкриваються для бізнесу в нових умовах.

Руки на кермі симетрично — «як на циферблаті 10—2»

Це принцип лідерства та ролі керівників у кризових ситуаціях. Особиста присутність, звернення та власний приклад лідерів проявляється саме в часи кризи.

Принцип «швидко–плавно»

Якщо поспішаєш, роби все впевнено та рішуче. Це стосується не тільки поведінки лідерів, а і  будь-яких дій. Наприклад, якщо необхідно звільнити 20 % працівників, краще звільнити одразу всі 20 %, а не чотири рази по 5 %. Краще потім, якщо відчуватиметься брак персоналу, брати на роботу тих, кого довелось звільнити.

Фокусувати погляд на тому місці, де збираєтеся бути через мить

Дивитися на крок вперед, не втрачати перспективи та стратегії, криза закінчиться. Такий погляд забезпечує в найбільш тяжкі моменти обрій погляду та інтуїтивність дій.

Концентруватися на тих навичках, в яких впевнені найбільше

Треба періодично вивчати сильні та слабкі фактори внутрішнього середовища, аби в кризових ситуаціях діяти швидко, чітко та у найкращий з можливих способів. Ще важливо, щоб сильні сторони були «натреновані». Вихід із зони комфорту в спокійні часи допомагає в кризу бути підготовленим, розуміти, на що можна розраховувати.

Засади антикризової поведінки в менеджменті компанії

Принципами антикризової поведінки менеджменту є такі:

Скидати «лушпиння». Важливо вміти швидко визначати пріоритети, бачити в своєму бізнесі основне та другорядне, розуміти, що саме криза дає можливість визначити, що не є важливим, а без чого можна втратити власне бізнес, роздивитись крізь «лушпиння» паростки нового.

Антикрихкість за Талебом. Це така властивість систем, коли під впливом різних стресорів вони змінюються і стають кращими. Неважливо, скільки разів ти падаєш, важливо щоб ти вставав на один раз більше. Що більше помилок припускається система, то витривалішою вона стає. Помилки допомагають краще зрозуміти, що не потрібно робити, а це найцінніші знання. Будь-який запуск ракет Ілона Маска не був без затримок, але запуски відбувалися и досягали своїх цілей.

Розуміти дилему ув’язненого як оптимальне рішення. Під час кризи ми не заробимо максимально (але один раз), але ми заробимо достатньо (і довготривало), якщо будемо кооперуватися зі своїми партнерами та контрагентами. У того ж Талеба цей принцип має дещо іншу дефініцію — «принцип штанги». Стратегія полягає в тому, щоб повністю ухилитися від ризику з одного боку, але повністю прийняти ризик з іншого. В результаті ризик втрати знижується, а ризик катастрофи зводиться до нуля. Принцип мінімаксу в ухваленні рішень є парадоксально ефективним, попри те, що з можливих доходів треба обирати найменшій, а з можливих витрат — найбільшу. Дилема полягає в тому, що взаємне співробітництво дає кращий результат, ніж взаємне зрадництво. Але на перший погляд це не раціональний результат, тому що вибір співпрацювати з корисливої позиції є ірраціональним.

Бути свідомим оптимістом. Це означає розуміти складності та труднощі, але все одно фокусуватися на позитиві.

Криза — це об’єктивна складова бізнес-життя. Економічні кризи відбуваються як внаслідок циклічності розвитку, так і внаслідок ірраціональних дій учасників ринку. Отже, антикризовий менеджмент повинен бути складовою частиною загального менеджменту підприємств. Компанії мають включати у стратегічні плани обов’язковий розділ антикризових заходів, оскільки середньострокова циклічність розвитку економіки (дія циклу Жюгляра, за прізвищем першовідкривача, французького економіста XIX століття) зазвичай триває 7—12 років. Підприємства мають відрізняти управління ризиком (вірогідну подію) від управління кризою (коли ризики реалізувалися). І якщо системно ставитися до кризового менеджменту, криза справді стане новим витком розвитку.

Хочете бути впевненим, що нічого не пропустили в поточному антикризовому менеджменті з усіма його особливостями? Скористайтесь зручним чек-листом.

Чек-лист для антикризового управління

Цей чек-лист допоможе вам оцінити рівень готовності вашого підприємства до антикризового менеджменту.

Чек-лист містить опис готовності за такими розділами:

  1. Антикризовий менеджмент.
  2. Антикризовий маркетинг та продажі.
  3. Ефективна комунікація.
  4. Збереження психологічної стійкості.
  5. Прозорість у роботі.
  6. Довіра в команді.

1. Антикризовий менеджмент

  • Сформуйте антикризовий план.
  • Створіть антикризовий дашборд.
  • Створіть антикризовий комітет: фінансовий директор, головний бухгалтер, юрист, маркетинг (PR) фахівець, менеджер з персоналу). Працюють усі системи моніторингу, сайт компанії, техпідтримка, клієнтська підтримка, принтери, інтернет.
  • Визначте пріоритет витрат: витрати на життєзабезпечення підприємства, витрати на забезпечення доходів.
  • Сформуйте матрицю «працівники — завдання».

2. Антикризовий маркетинг та продажі

  • Усі офлайн і btl-бюджети переведіть у соціальні мережі та інтернет.
  • Пробуйте створити більш дешевий субпродукт, спрямований на зняття основних бар’єрів користувача і знайомство з вашим продуктом.
  • Пробуйте максимально ближче до початку воронки збирати у клієнта телефон для закриття угоди і консультації одразу.
  • Якнайбільше використовуйте те, що у вас не продається або пустує. Залишки товару або безкоштовні номери в готелях можуть піти на бартер у невеликих лідерів думок в Instagram / Facebook.
  • Навчання. Зараз, особливо для підприємців, критично важливо інвестувати в себе.

3. Ефективна комунікація

  • Створіть графік спілкування. Ваші зустрічі онлайн повинні бути регулярними і мати чітку тривалість.
  • Виділіть окремий час для загальнокомандних дзвінків і спілкування віч-на-віч.
  • Хай інформація, яка надається під час загальнокомандних дзвінків, містить більше контекстного наповнення: посилання, скріншоти, відео тощо.
  • Будуйте комунікацію за такою схемою: ЩО відбувається? ЧОМУ це відбувається? ЯК треба діяти? Хто, що, коли і як потрібно зробити?
  • Говоріть про успіхи команди, навіть про незначні. Діліться корисними і цікавими матеріалами.

4. Збереження психологічної стійкості

  • Надихайте вашу команду говорити про свої почуття. Особливо в ситуаціях напруги і виникнення конфлікту. Почніть із себе, розкажіть, як вам вся ця віддалена робота і конкретну причину напруженості.
  • Цікавтеся настроєм кожного представника вашої команди.
  • Проведіть онлайн майстер-класи щодо окремих інструментів продуктивної роботи: поясніть важливість перерв, підстроювання робочого графіка під власний хронотип, регулярної зміни видів зайнятості протягом роботи, створення робочого простору вдома.
  • Створіть шаблон офіційної публічної заяви про виникнення кризової ситуації, в якій буде місце для опису ситуації, повідомлення, що компанія робить.
  • Організуйте окремий канал комунікації та місце (чат) для неформального спілкування команди. Організуйте неформальні онлайн-зустрічі.
  • Діліться кумедними випадками, які сталися з вами або вашими колегами.

5. Прозорість роботи

  • Якщо в команді заведені щоденні зустрічі, підтримуйте цю практику онлайн-інструментами.
  • Якщо ви щодня не обмінюєтеся інформацією про завдання і статуси, введіть звичку робити якийсь короткий неформальний щоденний звіт про те, що було зроблено.
  • Пошта не забезпечує прозорість: знайдіть інший канал (месенджер), в якому видно учасників та інформацію, пов’язану зі спілкуванням.
  • Додайте у свій ритуал зворотного зв’язку щодо роботи і виконаного завдання буквально один пункт: як тобі працюється віддалено?
  • Відкрито розповідайте команді про те, як вам самому працюється, дайте можливість іншим колегам на командних зустрічах поділитися досвідом, практиками, інструментами.

6. Довіра в команді

  • Обговоріть з командою зміни в роботі, навіть якщо ви впевнені, що всі і так все розуміють. Якщо ви сумніваєтеся говорити чи ні, треба говорити.
  • Обговоріть і переконайтеся, що всі розуміють, що більш часте спілкування і частий зворотний зв’язок, протоколи, фіксації результатів і планів — це не від недовіри, а тому що ви зараз тимчасово не бачите один одного.
  • Нагадуйте, що віддалена робота — це тимчасово, команда залишається командою, просто зараз трохи складніше працювати і відчувати підтримку колеги.
  • Говоріть про перспективи, нові проєкти, позитивні очікування.
  • Підтримуйте позитивну платформу і контекст всього спілкування з командою і кожним її членом. 

Автор:

Ольга Пестрецова-Блоцька,  керівник Центру бізнес-технологій ТОТ, к. е. н., доцент, бізнес-тренер, консультант