Системний підхід до управління витратами компанії

Системний підхід до управління витратами компанії
  1. Контролювати свій грошовий потік та дебіторську заборгованість.  
  2. Мінімізувати та/або реструктурувати витрати під час кризи.
  3. Реструктурувати свої борги та капітальні проєкти компанії.
  4. Оптимізувати оборотний (робочий) капітал компанії. 

Рік двадцятий двадцять першого століття виявився непростим для всієї світової економіки. Попередні прогнози світової фінансової кризи від провідних аналітиків справді переросли у справжню фінансову кризу. От тільки викликана вона була не макроекономічними передумовами, а біологічними — поширенням COVID-19. Українська економіка не стала винятком. Цього року очікуємо падіння українського ВВП за різними прогнозами від 8,8 і до 15 %.

Важко спрогнозувати, яким для українських компаній буде завершення цього року. Єдине, в чому ми впевнені: одним із пріоритетів у роботі на наступні пів року є виважені фінансові управлінські рішення. Українська економіка за останні 30 років пережила вже кілька криз і щоразу великим попитом серед управлінців компанії користувалась інформація про те, як управляти витратами, як їх скорочувати та/або реструктурувати. Безліч експертів у часи кризи пробують давати свої поради щодо цього, спробуємо в цій статті надати таким порадам певної системи.

Порада 1

Пильнуйте свій грошовий потік

Так вже сталося, що економіка розвивається циклічно. Економіст Йозеф Алоїз Шумпетер узагальнив знання про циклічний розвиток економіки в своїх роботах  про бізнес-цикли1 та теорію економічного розвитку2. Періоди пожвавлення економіки та навіть економічного підйому змінюють періоди кризи, спаду і депресії. На думку творця концепції «творчого руйнування» Й. Шумпетера, все це тільки прискорює розвиток економіки. Проте для конкретної фірми, що переживає період економічної кризи, більш нагальним є запитання: що робити на цей момент? Можна казати, що корпоративні фінансисти до певної міри «коливаються» разом з економічним циклом. Хоча їм і притаманно моніторити безліч економічних показників, в часи економічного розвитку фінансисти концентруються на показниках прибутковості, зокрема операційному прибутку (EBIT) чи операційному прибутку до амортизації (EBITDA). А в часи кризи завдання компанії — зберегти позитивним вільний грошовий потік, що належить акціонеру (FCFE) або хоча б вільний грошовий потік (FCF). Саме на них концентруються фінансисти в часи кризи.

______________

1 Шумпетер, Й. А. Бізнес-цикли: теоретичний, історичний та статистичний аналіз капіталістичного процесу, в 2-х т. SchumpeterJosefAlois. Business Cycles: a Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process, 1939.
2 Шумпетер, Й. А. Теория экономического развития: монография / Й. А. Шумпетер. — Москва: «Директ-Медиа», 2007. — 400 с.

Зараз, в часи рецесії, особливо важливим є наявність у компанії позитивного грошового потоку. Нагадаю, що банкрутство настає тоді, коли в компанії закінчуються гроші, і це не залежить від зароблених прибутків чи збитків.

Для нефінансистів, які переважно і керують компаніями, в часи рецесії важливо тісно комунікувати з фінансистами, щоб зрозуміти фінансове становище компанії. Випадків, коли гроші йдуть невідомо куди, не повинно виникати. Бажано, аби фінансисти пояснили нефінансистам, як у бізнес-моделі вашої компанії пов’язані прибутки та грошові потоки. Для цього варто використати управлінську звітність.

Найкраще управлінський звіт про рух грошових коштів складати непрямим методом. Фактично він являє собою звіряння прибутків та збитків компанії та їх коригування для отримання грошових потоків. Нижче наведено приклад такого звіту (мал. 1). Перша половина цього звіту є P&L (звіт про прибутки та збитки), а друга — шляхом корекції перетворює прибуток у грошовий потік. У такому звіті ви можете побачити як прибутковість своєї компанії, так і грошові потоки, тому ви не будете вдаватися до необґрунтованих дій та ухвалювати рішення наосліп. 

Дуже бажано в такому звіті навести не лише інформацію щодо маржинальної прибутковості власних продуктів чи окремих товарних груп, регіонів, тощо (M9:S9), а і щодо змін у робочому (оборотному) капіталі, викликаних існуванням цього сегменту бізнесу (M28:S36), та вільного грошового потоку, згенерованого сегментом (M37:S37). На жаль, на практиці не всі компанії готові так детально аналізувати робочий капітал.

Про те, як обчислити маржинальний прибуток продукту (сегменту бізнесу), можна прочитати у фундаментальних працях з управлінського обліку3. Про практичне запровадження сегментної управлінської звітності я розповідав у своїх більш ранніх публікаціях4.

______________

3  Гаррисон Р., Норин Э., Брюэр П. Управленческий учет. 11-е изд. / Пер. с англ. О. В. Чумаченко. — К.: «Companion Group», 2011. — 1024 c.
4  Михайло Колісник. Управлінський облік в компанії: секрети вдалого запровадження // Управління фінансами. — 2020. — № 6 (e.fin–ua.com/node/1445). Михайло Колісник. Як порахувати результативність сегментів бізнесу // Управління фінансами. — 2020. — № 8 (e.fin–ua.com/node/1840).

Потрібно не лише зрозуміти, скільки маржинального прибутку ви заробляєте на своїх продуктах, потрібно знати, які грошові потоки ваші продукти генерують або споживають.

Побудова названого вище звіту може бути справжньою проблемою для компанії, якщо попередньо на ній не була запроваджена система управлінського обліку, або якщо в запровадженій раніше системі не була закладена правильна концепція. Нагадаю, що управлінський облік — це привертання уваги компанії до ключових моментів, наприклад, до того, куди насправді діваються гроші у вашій компанії (докладніше  про це ми вже писали5).

______________

5  Михайло Колисник. Практика анализа поведения издержек предприятия // Финансовый директор. 2004. — № 3. Михайло Колісник. Управлінський облік в компанії: секрети вдалого запровадження // Управління фінансами. — 2020. — № 6 (e.fin–ua.com/node/1445).

У часи економічної рецесії виникає питання щодо скорочення та реструктуризації витрат. Як краще зробити це, покажемо за допомогою кольорового маркування на схемі (мал. 1). Блакитним кольором виділено елементи, величина яких не впливає безпосередньо на грошові потоки. Спочатку треба добре попрацювати з елементами, позначеними бордовим кольором, далі  перейти до червоних позначок, тоді — до помаранчевих і звершити жовтими.

Звіт про фінансовий результат та рух грошових коштів (управлінський спрощений варіант)
Мал. 1. Звіт про фінансовий результат та рух грошових коштів (управлінський спрощений варіант) 

А як бути із зеленими позначками? Насправді саме з них потрібно починати — це наші доходи та прибутки. А пильнувати їх варто як у хороші часи, так і в погані.

Порада 2

Працюйте з прибутковістю свого продуктового портфеля

З доходами (продажами) та прибутками компанії треба працювати на систематичній основі. Адже продажі можуть впасти і в хороші часи. Чи знаєте ви відповідь на запитання: чому у вас впали продажі?  Може, просто змінилася ринкова кон’юнктура внаслідок активних дій інших учасників ринку. Якщо це так, то вам треба працювати з ціною. Вам потрібно мати інформацію про свої граничні (зокрема змінні) витрати6 та готуватися до цінових і маркетингових війн7.

______________

6  Див. виноску 5. 
7  Михайло Колісник. Ціноутворення: ігри з витратами та конкурентами // Управління фінансами. — 2020. — № 3 (e.fin–ua.com/node/1030).

Проте частіше буває, що потреби на ринку змінилися, а ви й далі випускаєте той продукт, який за своїми характеристиками вже не потрібний або не задовольняє клієнта. Тоді треба розглядати варіанти зміни власних продуктів. 

Важливо завжди працювати з продуктами сукупно, так би мовити, у портфельному контексті. Сам по собі продукт може бути за певними характеристиками хорошим, видатним чи посереднім. Проте важливими є не окремі характеристики, які демонструє ваш певний продукт. Важливо, які сукупні характеристики демонструє весь набір ваших продуктів у момент, коли ви цей продукт туди додаєте або забираєте. В цьому вся сутність портфельного підходу.

Свої доходи (M5:S5) та маржинальну прибутковість продуктів (M9:S9) ми можемо пильнувати на основі наведеної вище управлінської звітності.

Порада 3

Працюйте з ціною ваших продуктів

Значна частина компаній має суттєвий запас для зниження ціни на свої продукти. Багато з них навіть самі про це не підозрюють. Практика рознесення накладних витрат та використання бухгалтерської собівартості в комплексі з ціноутворенням на основі витрат призводить до запізнілої реакції на конкурентному ринку та як наслідку втрати його долі. В арсеналі фінансистів та управлінців-практиків є багато підходів до ціноутворення, тож потрібно їх правильно та доречно використовувати згідно з типом ринку, на якому ви оперуєте, та усталеною практикою. Як зазначалося в більш ранніх публікаціях8, для фінансового обґрунтування рішень щодо ціноутворення треба використовувати не бухгалтерську собівартість виготовленої чи реалізованої раніше продукції, а граничні витрати9, або їх близький відповідник в управлінському обліку — змінні витрати10.

______________

8  Див. виноску 7.
9  Кит Пол, Янг Филип. Управленческая экономика. Инструментарий руководителя, 5-е изд. / Пер.с англ. — СПб.: «Питер», 2008. — 824 с.
10  Див. виноску 3.

З погляду фінансів, для покращення фінансового результату компанії в цілому потрібно просто максимізувати маржинальний прибуток, який іде на покриття постійних витрат. До речі, це варто було зробити ще до того, як настала криза. Вам потрібно підібрати таку ціну, аби на виході отримати таку кількість штук продукції, яка максимізує маржу. Так потрібно зробити для всього портфелю своїх продуктів: додавати сюди нові маржинально прибуткові продукти й розуміти, як вони взаємно впливають один на одного. Бо один продукт своїми продажами може зменшувати продажі другого або навпаки підсилювати його. Це і є портфельний контекст, про який не потрібно забувати.

Порада 4

Працюємо з новими продуктами та інноваціями

Про роль інновацій, як рушійної сили розвитку економіки писав не тільки Йозеф Шумпетер. Одним з найбільш практичних інструментальних підходів до конструювання нових продуктів та системного підходу до інновацій є «стратегія блакитних океанів» Чана Кіма та Рене Моборн11.

______________

11  В. Чан Кім, Моборн Р. Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції. — Харків: Книжковий Клуб «Клуб Сімейного Дозвілля», 2018. — 272 с.

Якщо кризу на ринку супроводжують зміна естетичних шляхів, преференцій, способу життя ваших клієнтів, і все це потребує нового підходу до продуктів, сфокусуйтеся на інноваціях у світі «блакитних океанів». Запитуйте не наявних клієнтів, чому вони купують ваші товари, а більше спілкуйтеся з тими, хто вашими клієнтами не є. Спробуйте зрозуміти, що їх не влаштовує у ваших продуктах. Також не забувайте питати колишніх клієнтів, чому вони перестали користуватися вашою продукцією.

Побудуйте стратегічну канву для своїх продуктів, зрозумійте які наявні властивості ваших продуктів потрібно посилити, що потрібно послабити. Подумайте, що варто додати, а що забрати. Зрозумійте «точки болю» при споживанні ваших продуктів, уявіть собі цикл вражень та переживань покупця  під час споживання вашого продукту (купівля, доставка, споживання, сервіс, аксесуари, утилізація). Зрозумійте низку подій, коли споживають ваш продукт: що клієнти роблять до того, після того, під час того, як споживають ваш продукт, і чим вони його можуть замінити.

Новий продукт має генерувати маржу після віднімання трасованих на нього витрат, а його ціна має максимізувати маржинальний прибуток. Він повинен в цілому покращувати фінансові властивості портфелю продуктів. Маржа від нового продукту має щонайменше компенсувати втрату маржі на інших продуктах портфелю, а бажано навпаки, аби вона призводила до зростання сумарної маржі, отриманої від інших продуктів. 

Порада 5

Працюйте із загальними фіксованими витратами

Тільки після того, як зроблено все можливе для зростання продажів компанії та загальної маржі, яку приносить портфель ваших продуктів, можна зі спокійною совістю братися до управління витратами. Починати варто із загальних фіксованих витрат (C10:K18). Оптимізуючи фіксовані витрати, легко помилитися, тому ставтеся конструктивно до скорочення фіксованих витрат і не поспішайте все різати.

При скороченні витрат не менш важливим є процес комунікації, який супроводжує таке скорочення. Єдиних універсальних рецептів в цій справі немає, хай як деякі «консультанти» вас у цьому переконують. Зважайте на особливості бізнес-моделі вашого бізнесу, на обставини, які супроводжують скорочення. Добре обдумуйте те, що ви говорите, і  з ким ви обговорюєте скорочення витрат, які є обставини. Придивляйтеся, у кого сила в переговорах у момент скорочення тих витрат. 

Скорочуючи витрати, багато компаній потрапляє в пастку хибної «математичної» концепції, що витрати можна просто скоротити, а продажі при цьому залишаться на попередньому рівні. Частіше за все цього не буде. Наприклад, у разі скорочення витрат на рекламу ваші продажі можуть пришвидшити своє падіння. В разі зменшення заробітної плати працівники не обов’язково залишаться з вами, від вас ймовірно підуть ті, хто має найбільше альтернативних можливостей на ринку поза межами компанії. Але саме вони можуть бути найціннішим ресурсом вашої компанії.

Пам’ятайте: скорочення витрат — це не просто математика, коли витрати зменшуються, а прибуток зростає! При скороченні витрат може бути п’ять десять двадцять нематематичних обставин, на які потрібно зважати. Проаналізуйте витрати за їх розміром, наприклад, проведіть аналіз Парето, розділіть витрати на ключові та неключові. 

Працюйте над витратами обов’язково в команді. Спроба скоротити витрати самотужки, якщо ви не власник компанії, — надійний спосіб у майбутньому познайомитися з ринком праці. На жаль, скорочення витрат — доволі болісний процес, який в компанії зачіпає декого й особисто. Отже, друзі приходять і йдуть, а вороги накопичуються.

Порада 6

Скорочення витрат: що можна спробувати зробити? 

Наведемо невеликий перелік тих можливостей, які можна реалізувати в управління витратами.

Оренда. Подивіться, які альтернативи має орендодавець, яка ваша переговорна пропозиція. Якщо ви, наприклад, ключовий орендар у торговельному центрі (як «Сільпо»), то потік людей генеруєте ви. Ви можете прийти до орендодавця і навіть  просити скасувати плату за оренду, обіцяючи, своєю чергою, покривати комунальні видатки. Гра небезпечна, але ви ніколи не виграєте, якщо не почнете грати. 

Маркетинг і реклама. Що буде, як їх не буде? Є випадки, коли при скороченні витрат на маркетинг і рекламу (які нібито недостатньо ефективні) приріст продажів падає так, що всі починають шкодувати за зробленим. Подумайте добре, чи варто скорочувати такі витрати.

Дослідження та розробка (R&D). Чи можна (тимчасово) зупинити та заморозити нові дослідження та розробку нових продуктів? Що будуть робити конкуренти в цей час? Ви заморозили дослідження, а конкуренти — ні. І ось ви назавжди втратили технологічну першість. Щодо досліджень та розробок, то як і у випадку з іншими витратами доводиться балансувати між короткотерміновим виграшем і стратегічними конкурентними перевагами.

Навчання і розвиток. Що буде, якщо ваш персонал буде ненавчений? Може, в найближчій перспективі й нічого особливого. А в довготерміновій? Драматизм ситуації в тому, що ми не можемо передбачити майбутнє. Може, набуті компетенції допоможуть вашим працівникам продавати більше чи реалізувати за допомогою вивчених інструментів нові конкурентні переваги на ринку. Наприклад, краще знаючи фінанси, вони зможуть краще реагувати на зміни кон’юнктури, а вдосконаливши платіжні умови — зможуть позитивно вплинути на додатні грошові потоки фірми.

Заробітна плата. Як зміниться мотивація людей та мотиваційний клімат в компанії, якщо буде скорочено заробітну плату? Хто є ключовими працівниками? Хто до таких не належить? З ким взагалі варто попрощатися? Ми вже зауважували, що при зменшенні заробітної плати, ймовірно, від вас підуть не ті працівники, з якими мрієте попрощатися ви. Першими будуть ті, хто має більшу альтернативну вартість на ринку. Тож гарно подумайте, перш ніж коригувати зарплату в бік зменшення таким працівникам. Чи хочете ви їх позбутися? Чи маєте ви їм заміну? А, може, навпаки, в кризу варто пошукати таких людей, які вийшли на ринок праці, звільнившись від наших конкурентів?

Загалом, готових рецептів немає. Доводиться балансувати між стратегічною та операційною перспективами розвитку. Слід уникати надто короткозорого (міопічного) погляду на бізнес, хоча кризова ситуація постійно пробує навернути нас до проблем «хліба насущного». На жаль, окремих ресурсів для розв’язання стратегічних проблем і проблем операційних вам ніхто не дає. У вас один розрахунковий рахунок і один час на все. Вибір за вами.

Порада 7

Реструктуризація фіксованих витрат у змінні

Одним із найпоширеніших методів стабілізації фінансового стану компанії в часи кризи є спроба реструктурувати фіксовані витрати компанії в ринковий еквівалент змінних витрат. Так чинять як з оплатою праці, так і з іншими витратами. Наприклад, замість фіксованих витрат на заробітну плату в розмірі окладу 20 000 грн людині пропонують оклад розміром 2 500 грн, а решту оплати праці хочуть обчислювати як певний відсоток від продажу компанії чи особистих продажів. Відсоток обирають таким чином, аби стартова загальна сума заробітку працівника відрізнялася у позитивний бік. Наприклад, прийнявши умови, працівник зароблятиме 21 000 грн, тобто на 1 000 грн більше. Аналогічно пропонують реструктурувати умови оплати оренди тощо.

Загалом такий підхід дуже популярний, оскільки дає можливість «конвертувати» постійні витрати організації в змінні. При цьому знижується операційний важіль компанії (відношення маржинального прибутку до операційного без врахування амортизації), а отже, знижуються і операційні ризики компанії.

Проте сам по собі ризик не зникає, він переноситься на домогосподарство тих працівників, яким було змінено систему компенсації, або на тих контрагентів, з якими ви домовилися про зміну умов. Можна сказати, що існує до певної міри закон збереження загальної суми ризику в природі. Передавши ризик комусь другому, часто проти його бажання ви можете сподіватися, що хтось вчинить так само і щодо вас. Адже важко завжди тримати  сильний бік перемовинах з усіма.

Порада 8

Зміна системи компенсації

Зміна системи компенсації (оплати праці) працівників є таким чутливим питанням, що потребує окремого розгляду.

Пам’ятайте, що в разі конвертації постійних витрат у змінні  стануть іншими мотиваційний клімат та корпоративна культура компанії, адже тепер з вами залишилися переважно ті, хто не боїться жити без фіксованої зарплати і знає як заробляти на ринку. 

Але надто уважними варто бути в разі зміни системи компенсації ключового персоналу. Це може змінити корпоративну культуру. А така зміна потребуватиме зміни владних важелів впливу і, напевне, самої системи влади.

Отже, ви перевели більшість людей з окладу на процент з продажу. У вас на фірмі зросла кількість людей, які зрозуміли, що зарплата не в касі, а на ринку, і які дають собі раду в таких умовах. Хочете спробувати керувати такими людьми за допомогою адміністративної системи влади? Моя порада: такі працівники поважають експертність та лідерство, а не адміністративні важелі.

Якщо ви вирішили у такий спосіб підняти рівень підприємництва в організації, моя порада: не робіть це без допомоги HR, адже справа тут набагато глибша, ніж просто поставити цілі. Тут комунікації більш важливі, ніж системи стимулювання. І навіть збільшення винагороди не завжди працює. Багато комунікуйте, розвіюйте страхи, апелюйте до цінностей, малюйте картини майбутнього. Про що це я? Все просто: вам доведеться стати трансформаційним лідером, який веде людей за собою під час змін на ринку та в організації. Час трансакційного лідерства в організації, де керівник просто обмінює зарплату на досягнення, минув. Ті, на кого не вплинули комунікації, не сходяться з компанією у цінностях, тому подумайте, чи є ці працівники ключовими для компанії.

Порада 9

«Напруженість» при визначенні цілей

Багато експертів у часи кризи виступає за більш суворе встановлення цілей. Компанії, які використовують цей принцип з року в рік, встановлюють плани, які досягти все важче і важче. В часи кризи плани таких компаній не коригують у бік зменшення, а недовиконану частину плану обов’язково переносять на майбутній період. 

У жодному разі не рекомендую таке робити. Мушу нагадати, що плани, встановлені цілі та KPI працюють тільки тоді, коли персонал бачить можливість їх досягнути. Загалом мета цих інструментів — інтенсифікація зусиль працівників щодо досягнення місії та візії організації. Якщо це не відбувається, то маємо інструменти, які не працюють.

Якщо працівники не виконали план в одному періоді, то перенесення недоїмки на майбутній період, а тим більше багатократне повторення цієї практики не тільки не інтенсифікує їхні зусилля, ба більше, виступатиме демотивувальним фактором. Персонал розуміє, що досягнути в такий спосіб «скорегованого» плану взагалі нереально, а отже, він може імітувати інтенсифікацію зусиль щодо його виконання. Зрештою такий підхід дозволяє деяким «менеджерам» так само імітувати інтенсифікацію своїх зусиль з управління організацією в часи кризи.

Отже, перегляньте плани продажу та перестаньте переносити недовиконаний план на майбутні періоди.

Порада 10

Спробуйте реструктурувати свої борги

Оскільки в кризових умовах для вас важливо не просто мати фінансовий результат, а зберегти позитивними вільні грошові потоки (K37) та (К39), то особливу увагу варто звернути на ваші борги (К38) та проценти за ними (К24).

Зустріньтеся з представниками свого банку. Спробуйте реструктурувати повернення тіла кредиту та відсотки за ним. Зараз є багато цікавих прикладів, коли компанії оголошують технічний дефолт і пропонують своїм кредиторам, зокрема банкам, таке: «Давайте реструктурувати наші борги. Замість мати боржника, майно якого перейде до вас як компенсація за борг (тобто ви не отримаєте відсотків, будете змушені наростити резерви та ще і матимете втрати через замороження капіталу), ми пропонуємо просто трошки м’якше до нас поставитись». Спробуйте повести цю гру з банком. Не факт, що вийде (сила в переговорах буває різна), але ви ніколи не дізнаєтеся цього, поки не спробуєте. 

Якщо ви не маєте кредитів або їх повернення не під загрозою, то можна спробувати альтернативний варіант (K26), який щонайменше вам не зашкодить. Обговоріть можливість отримання нового кредиту для поповнення робочого капіталу. Уважно вивчіть реакцію банку на вашу пропозицію, оцініть паузу, після якої він відповів. Зважте, що коли люди відповідають щиру правду і не замислюються, то роблять це через 0,2-0,5 секунди після того, як ви поставили питання. Якщо пауза більша, то людині треба було спочатку обдумувати правду, а потім — що вам відповісти. Отже, попрацюйте з банком, пограйте трошки в психологію. 

Порада 11

Реструктуризуйте капітальні проєкти компанії

Одним з найбільших напрямів відтоку грошей на фірмі є капітальні проєкти (K27). Стисло про них: зараз не найкращий час для нових капіталомістких починань. Перегляньте портфель наявних проєктів — тимчасово зупиніть ті з них, з якими можна так вчинити. 

Замість капіталомістких оцініть і прийміть до виконання проєкти «low cost — high value». Вони створюють цінність для клієнта, але не потребують додаткових великих капіталовкладень. Добре, якщо вони сприятимуть лояльності ключових клієнтів. Вітаються також проєкти, пов’язані з реорганізацією процесів, упорядкуванням управлінського обліку тощо.

Порада 12

Оптимізуйте обіговий (робочий) капітал компанії

Неконтрольований робочий капітал (К28:К36) загубив вже не одну хорошу компанію, як у часи входження в кризу, так і в часи виходу з неї. Тому помилки в управлінні робочим капіталом є найбільш поширеною причиною банкрутства. Під час кризи робочий капітал заморожує грошові потоки компанії. А під час виходу з кризи органічне зростання робочого капіталу часто недостатнє для забезпечення зростання продажів, і компанія має брак фінансових ресурсів.

Ось загальні принципи, яких варто дотримуватися в управлінні обіговим капіталом:

  • уникайте видавання авансів, але всіма силами вітайте отримання авансів (дуже добре, якщо ви дотримаєте цих умов одночасно);
  • намагайтесь, якщо можна, наростити кредиторську заборгованість і не допускайте збільшення дебіторської (читай примітку до попереднього пункту);
  • оптимізуйте виробничий процес; шукайте та прибирайте вузькі місця відповідно до теорії обмежень і систем (ТОС); оптимізуйте складські запаси, працюйте з дрібними, але регулярними партіями;
  • використовуйте максимум переговорної сили, яка у вас є щодо всіх проблем. Усі намагатимуться зробити з вами прямо протилежне до того, що хочете ви. Можете контролювати власні зусилля в переговорах, але не зможете контролювати обставини, які склалися;
  • період обігу дебіторської заборгованості не повинен перевищувати період обігу кредиторської заборгованості. Цей індикатор, може, не зовсім точний, але дуже практичний. Він показує умову наповнення компанії грошима;
  • інструменти, які вам допоможуть: ощадливе виробництво, постачання вчасно (Just-in-time), інструменти теорії обмежень, оптимальна передача процесів на аутсорсинг. 

Порада 13

Контролюйте дебіторську заборгованість

Ця заборгованість потребує окремої поради, оскільки найчастіше є джерелом непомітного постійного відтоку капіталу. Наведемо поради щодо неї:

  • дебіторська заборгованість не має зростати швидше, ніж збільшуються ваші продажі. Для контролю дебіторської заборгованості використовують показник періоду її обігу (DSO — Days of Sales Outstand);
  • дебіторська заборгованість не має зменшуватися повільніше, ніж падають ваші продажі (див. примітку до попереднього пункту). Крім того, показник DSO можна рахувати для окремих клієнтів та періодів;
  • треба контролювати період обігу дебіторської заборгованості, тут важливою є не сама  заборгованість, а динаміка періоду обігу;
  • варто розробити чітку процедуру ухвалення рішення щодо товарних кредитів; створити відповідні структури. Дотримуйтеся процесу, і пам’ятайте, що рішення про видачу товарних кредитів є колегіальним. Не намагайтеся ухвалювати таке рішення одноосібно;
  • стандартизуйте свої платіжні умови й балансуйте між витратами на безнадійну дебіторську заборгованість і витратами на моніторинг кожного клієнта. Аби не вийшло так: те, що ми втрачаємо на дебіторській заборгованості, насправді менше за те, що ми платимо цілому відділу, який аналізує, чи можна клієнтові надати товарний кредит;
  • інструменти, які допомагають в управлінні дебіторською заборгованістю, включають листи-нагадування, особисті візити, моніторинг відкритих та закритих джерел, зупинення (тимчасове) відвантаження, факторинг (регресний та безрегресний), грошові дисконти, платіжні калькулятори продавців (вони повинні розуміти, що продати — добре, а вчасно або навіть швидше отримати гроші — ще краще), зробіть залежними комісійні продавців від таких платежів.

Порада 14

Не бійтеся

Під час кризи рішення ухвалювати нелегко, особливо якщо рішення непопулярні. Управлінці схильні відкладати ухвалення таких рішень. Деколи стає запізно. Хочу додати вітчизняним підприємцям трохи сміливості. Відкрию невеликий секрет: НЕПРАВИЛЬНИХ РІШЕНЬ НАСПРАВДІ НЕМАЄ!

Пам’ятайте, що всі рішення є правильними для тих умов, в яких вони були ухвалені, та за тієї інформації, яка була в наявності. Рішення, що «зависло», рідко буває відкориговане новою інформацією. Не чекайте від майбутнього підступу, адже ми з вами все одно не знаємо, що там буде. Знаємо тільки, що все буде добре.

На останок зауважу, що наведені вище рекомендації я записав під час спецпроєкту «Управління виробничою компанією в часи коронакризи», який відбувається у рамках ініціативи Європейського Союзу #EU4Business за сприяння ЄБРР. Хочу висловити подяку цим організаціям за підтримку.

Михайло Колісник,

президент CFO Club Ukraine, Львівська бізнес-школа